"Reform" betyder forandring, - forandring til det bedre. Forspillet til igangsættelsen af

sundhedsreformen havde mange facetter. Rapporter blev skrevet. Der blev nedsat politiske "tænketanke", og der blev overvejet "udlicitering" af hele sundhedsvæsenet. Mange havde store tanker og ideer om totale løsningsmodeller. Tiden var moden til status, revision og dialog. På den baggrund iværksatte landsstyremedlemmet for sundhed den proces, som blev givet samlebetegnelsen "sundhedsreform". På den baggrund tog direktoratet opgaven op og organiserede rammerne for en dialogproces, som manifesterede sig i de 6 arbejdsgrupper, omtalt i forrige nummer af Nakorsanut.

Presset for forandring kom fra alle sider. Et pres, som var afledt af budgetproblemer, personalemangel og andre krisesymptomer i det grønlandske sundhedsvæsen. Men udgangspunktet var spinkelt. Den eksisterende organisation var dårligt rustet til store planer, endsige udvikling og forandring. Direktoratets planlægningsorganisation var normeret og tilrettet planlægning af den løbende drift, hvor den tidsmæssige planlægningshorisont var kort. Imidlertid var direktoratet tilført en ekstra, tidsbegrænset normering til regionalisering, hvilket gav mulighed for et ekstraordinært træk. Administrationens ansatte gik med på at give forandringstiltagene en chance, da behovet var åbenlyst, selvom mange vidste, at reformen skulle løftes ud af den daglige drift, som trods alt "holdt skibet flydende og i drift". Dette aspekt blev også forholdt det politiske niveau ved udarbejdelsen af "rammeplanen" med hjælp fra PA-rapportens konsulenter. Heri blev det klart fremhævet, at ressourcer til udviklingstiltag skulle tages ud af den løbende drift, og at der derfor behøvedes 3-5 ekstra normeringer, hvis ideal-fordringen - afledt af de politiske ambitioner - skulle imødekommes.

I direktoratets planlægningsafdeling blev der derfor etableret en udviklingsafdeling, hvor een personaleressource blev taget ud fra driften og overflyttet til udviklings- og strategi formål, ligesom en del af direktoratets øvrige ansatte blev inddraget, enten som deltagere i arbejdsgrupper eller som tovholdere på afledte projekter.

overkommelige målsætninger afstemt efter personaleressourcerne. Arbejdsgruppernes formål fik derfor overvejende karakter af revision, med indledende statusbeskrivelser af eksisterende tilstande og - i nogle tilfælde - med meget afgrænsede mål. Arbejdsgrupperne havde initialt afsat betydelige rejseudgifter på budgetterne, da det var intentionen at inddrage sundhedsvæsents personale i videst muligt omfang.

I optaktsfasen blev der begået fejl. Beklagelige fejl. Administrationen skulle lære dialogens og organisations-håndværkets vanskelige kunst, og der var mange "bolde i luften". Langsomt udvikledes konturerne af "en lærende organisation". Man lærte af og fra hinanden, oparbejdede viden i forbindelse med deltagelse i arbejdsgruppemøder, og rettede ind efter erkendte fejl. Som et "stød" til de oprindelige planer, måtte der i afteråret lukkes ned for flere initiativer under sundhedsreformen, som følge af den truende overskridelse af sundhedsvæsenets samlede rammebevilling i 2000. Det ramte også rejseaktiviteterne og derfor den intenderede dialog.

En status på reformen i skrivende stund er derfor, at vi nu reorganiserer os selv; Sundhedsdirektoratet opdeles i to adskilte enheder, nemlig Kystledelsen, som overvejende bliver en driftsenhed og Direktoratet, som skal varetage det departementale og strategiske udviklingsarbejde. Det er et nødvendigt træk, dels for at sikre fremdrift i udviklingen af sundhedsvæsenets hele organisation og dels for at konsolidere og understøtte den del af sundhedsvæsenet, som udgør dets basis. En ledelsesmæssig styrkelse af primærsektoren vil kunne udgøre et strategisk aktiv, der vil kunne forstærke primærsektorens funktion som et effektivt bolværk mod overophedning i den sekundære sektor.

Men vi skal vide, hvordan vores aktiver kan bruges. Hvor og hvordan har vores indsats mest effekt? Skal